对销售代表的要求就可以相对放松一些。　——比如，有的区域指标完成情况已经明显落后，小区经理就会非常强调新招的销售代表应具备快速提升销量的意识和能力。　——又比如有的区域由于商业回款问题不能保障供货，导致销售代表在年内可能拿不到奖金，就不能招有经验的老资格销售人员，招来了也留不住，因此宁愿要没有多少销售经验但潜质好的新人。　诸如此类的沟通显得很合理，也很体面，拉拉果然收集到各色要求，从中总结出一些共性的东西。　陈丰对拉拉的努力看在眼里，拉拉通过获取小区经理们的反馈，来收集对销售代表任职能力要求的做法，他觉得很机灵也很有效，既保住了杜拉拉本人和HR职能的尊严，又获得了她想要的信息。　陈丰认为，这个捍卫个人和职能尊严的经典案例，充分体现了杜拉拉利用资源的能力。　为了帮助拉拉，陈丰找来王海涛，交代他按产品线、区域等，系统地整理出对销售代表核心任职能力的要求，陈丰甚至自己动手，在王海涛的功课上做了修改补充，然后才发给拉拉，这下拉拉手中的信息就完善系统多了。　打那时候起，两人一起做面试的时候，陈丰就刻意让自己的提问线索清晰连续，并尽量避免跳跃，以便拉拉可以比较容易地观察到他在面试中的考察思路。　等拉拉提问的时候，陈丰也很注意观察她的思路，如果发现她的破绽，为了照顾拉拉的面子，他一般不直接告诉她，而是在接下来的面试中，有意针对她的弱点，反复地突出提问。聪明如拉拉，一般都能察觉到陈丰在重复考察的内容和方式，她没有辜负陈丰的体贴和好意，经过几个月的实战，提高很快。　不了解所招聘的岗位的薪酬市场行情，是当时拉拉面临的另一个尴尬。薪酬经理王宏在这方面看得很严，他和大区经理们都打了招呼，拉拉只负责看人，若她和大区经理都认为人合用，大区经理们应和王宏而不是杜拉拉来讨论该出人家啥价钱，说定后再由大区经理出面去和应聘者沟通薪资——等于定工资这个环节就没她杜拉拉什么事儿了。　没有权力的人，是很难有威望的。你说了不算，谁理你？这个道理拉拉明白。招聘过程中，定工资，对应聘者和用人主管都很重要，在这个关键环节上被排除在外，还不得不让大区销售经理知道自己被排除在外的狼狈，拉拉心里有点不是个味儿。　拉拉决定去找李斯特尝试一下扳回的可能性。王宏料到“倔驴”会来给自己找分，早半道上给她下好了套，他先和李斯特打招呼说：“老板，薪资这个东西很敏感，给高了不合适，给低了销售部有意见。拉拉刚开始做招聘，对薪资的了解掌握还需要一个学习过程，所以我建议，开始还是由我们C&B(薪酬福利部)来定工资吧，这样比较安全。”　王宏说得有理有据，又上升到“安全”的高度，等拉拉找来，她发现李斯特完全没有反对王宏的意思。　为了安抚拉拉，李斯特做了一个小小的调停动作，他规定：出OFFER（录用通知书，上面列有工资等信息）的时候，王宏应将OFFER先传真给杜拉拉，再由杜拉拉转给大区经理。于是这一轮，杜拉拉基本上算是LOST(输)，只是在形式上保持了一个战败者的体面罢了。　猜到几分内情的陈丰，往往很体贴地尽量淡化定工资这个环节，并且，关于这个秘密，他自始自终在他的小区经理们面前只字不提。　杜拉拉后来有时想起这一切，就唏嘘不已，十分感念陈丰对自己的好处。　当时，拉拉完全看不到薪酬福利的市场调研数据，她对王宏的分享已经不抱任何指望了，思来想去，还是得靠自己。　每次面试，不管应聘者合用不合用，她都要仔细问人家的现有薪酬福利情况，尤其是遇到大公司出身的应聘者，然后，她再把这些数据仔细分析归类，从中揣摩人家的HR是怎么给这些人定工资的。　渐渐的，从销售助理到销售代表再到销售小区经理，凡是拉拉在招聘工作中会涉及到的级别，DB的主要竞争对手的薪酬福利数据就被她收集得八九不离十了，再到后来，什么样资历的销售代表，在市场上能值多少钱，她已稔熟于胸。每次面试完，拉拉就和陈丰谈论自己认为该出应聘者多少工资，两人基本都能达成一致。　拉拉觉得自己很有把握了，开始时不时地在李斯特面前谈谈自己对薪资的见解，一次两次，几次以后，老李也觉得似乎可以放心拉拉在这方面的见识了。　日子在心照不宣中流逝，拉拉负责区域HR一年后，李斯特终于重新定了规矩，拉拉算是名正言顺地负责给新人定工资了。而杜拉拉和陈丰的友谊虽说尚未经受过考验，也总算得上是与日俱增。　后来，拉拉经过正规理念的培训，方领悟到，原来这种“友谊”它的学名叫作“信任”是个很重要的东西。比如，信任能提高工作效率，倘若两人之间关系好，互相“信得过”即使有不同意见也能很纯粹地讨论谁的意见更正确，因为你首先假设对方不会害你。