了，因为她毕竟本就在HR，又占着招聘的一块地，猎们即使卖不成杜拉拉给别人，也期望以后有机会卖什么人给杜拉拉。　雇主那的面试一般分几关，HR的招聘经理先见，见得合适了，就推给HR总监见，合适了，再推给GM和亚太区的HRD见。　拉拉本来就有总结情结，她的上总是潜伏着烈的总结愿望和冲动，于是，见来见去，每次面试问到的问题，十里她倒能猜到九。照这来看，论说她该很快找到合适的工作才对，然而事实并非如此。　拉拉有一个伤，HR的时间太短。通常，大公司要求一个HR经理要有五年以上的HR从业经验，然而拉拉是半路家，仗着行政这一块的优势，扯上了HR的边，糊糊地叫个HR & ADMIN MANAGER，说穿了，她也就了三年多的HR，而且，的主要是招聘。她想C&B经理，但她几乎可以说没有沾过C&B的边，全凭着当年李文华建议她去考人力资源师时，学了一薪酬福利模块的理论知识。而C&B这个模块，是HR的几项职能中技术最的一块，充满了数字和符号，属于技术工，会就是会，不会就是不会，不好捣糨糊的。　既是这么着，论说拉拉本该第一面试中就给人家刷下来，她还真有本事，老是走完全程，人家才怀着矛盾的心情决定不要她。想要她的，通常都是中华区的GM（总经理），不想要她的，通常是亚太的HRD（HR总监）。　拉拉自己觉得这也很合理。　因为她曾受过总裁何好德的栽培，受总裁式的思维模式影响，一个GM或者一个总裁，会比较容易接受她。　至于中华区的HRD看得上她也不难理解，杜拉拉的能和聪明，是一个了解中国文化的人比较容易认识到的。　于是她过了中国这边的关，给到下一个关——亚太区的HRD那里去了。　而亚太区的HRD不要她，是最最正常的。因为亚太区的HRD，通常都不太了解中国，而从HR的专业角度讲，杜拉拉本没接过C&B，怎么C&B经理呀？　搞来搞去，猎都不耐烦了，劝杜拉拉不如考虑一个HR的招聘经理，难度就会小很多。　但是拉拉很持，她就要C&B经理，猎觉得八成是DB的薪酬宽带制给她留下了比较重的心理影。　杜拉拉有杜拉拉的理，她了三年的招聘，谙各大公司用人之难，中国的经济正在黄金十年，到都需要人才，有些时候，大公司们招了半天招不到合乎岗位要求的人，最后只好退而求其次，录用经验不够但是有一定潜力的应聘者。　当年李文华离开后，李斯特就是找了六个月才招来童家明的。其实猎第一次把童家明推荐给李斯特的时候，李斯特并不完全满意，把人家童家明给淘汰了，后来挑来挑去实在挑不到更合意的，才又回招了童家明。这个过程，拉拉是非常了解的。　拉拉想，自己在DB的这个职位，怎么说也是个资500的经理，市场上多的是人红这个职位呢，如果不能达到一定的提升，何必舍了这么个有一定引力的职位去呢？因此，她咬死了非C&B经理不，就等着哪家大公司熬不住了，放宽要求。　策略虽说很明确，执行起来还是很艰难。面试是个力活儿，很累人的。而拉拉几乎每个月都有两场面试。到后来，拉拉简直不想去面试了。但是她知自己会持下去的，一直持到有人愿意招她C&B经理为止。　不断去面试的副作用是杜拉拉反复地向周亮和周酒意调，要善待来面试的应聘者，不人家合用还是不合用。“想想吧，就凭人家专门请了假来面试，就不容易。”拉拉说。