再然后是应与领导度互补：副手尽力朝领导短的方向发展，以弥补领导的短，这样才会形成的上下级关系。如果副手一味朝领导长的方向发展，只可能形成一“竞争”关系。比如。某外贸公司的总经理德语很好，其副手的德语也不错，那么，总经理非但不会欣赏副总经理的德语，反而可能挑副总经理的语法错误。反之，如果总经理德语一，那么，总经理一定会欣赏副手利的法语。

最后是应尽力帮助领导树立威信。副手应该主动理一些领导不便亲自参与的事情，义不容辞地承担起这个责任，使领导成为团的神支和信心源泉。这就好比曹要杀人，但通常都是郭嘉陈昱等人提某个人该杀，而曹假惺惺地说几句惜才的话，最后还是“不得已”而杀之。要是如周瑜要杀诸葛亮一般，为副手的鲁肃不仅不帮领导提这话，反而去帮外人，就是不会副手了，要不然后人怎么会说周瑜气量小呢？这就是副手没到位的下场。

作为副职，最关键的一条是：牢牢记住“助手”这个定位。作为副职，如果没有个人野心，最明智的法只能是尽可能避克成为某可能的矛盾的叉。在制内上，当然也有人不跟任何人。他的人标准和事标准就是：既不特别亲近某人，也不特别疏远某人。他害怕自己成为官场政治斗争的牺牲品，他拒绝当任何领导的心腹，也拒绝当任何领导的异己。这样，他既没有因为哪位领导的升迁而得志，也没有因为哪位领导的垮台而到霉。

一二把手之间理不好关系，背黑锅的通常都是二把手，这已经是官场共识，除非这位副职背景极，本来就是下来镀金的，那或许可以例外。

其次是应替领导承担分责任：领导的过程，必然是一个得罪人的过程，副手应善于替领导着想。并不怕开罪于人。如果把矛盾都上给领导，领导必然焦烂额，这就不是一个好副手。副手的主要作用就是替领导承担分责任，让领导腾力专心思考大问题。不肯替领导承担责任的人。不能选择其作为副手。

领导的副手作为领导班的一员，除了必须备相应的基本素质外，还有一些特殊的规范要求：首先是全局观：作为领导的副手，应善于站在领导的角度思考问题，如果没有全局观，其实质与下级主，异。领导也可以对其行潜移默化的教育，使之能充分发挥副手的作用。

有的领导通过规章利度，使副手赤手空“权”使下级有职无权；把大家放在制度之下，把自己放在制度之上；把大家放在责任之内，把自己放在责任之外；想方约束别人，设法方便自己；努力死别人，尽量放活自己。这领导的副手比较难办，萧震当初在鼎清区就是碰到一个这样的领导林志立，所以不得已只好“起义”不过他当然不能算农民起义，他是世家门阀起义，就好像李唐取代杨隋一样。

在制内，一把手单独向上级评价班的其他同志，是正常的

下级之间的关系，促领导工作的开展，无疑有重要现实意义。鉴于此，但凡在制内混的人，都很有必要对于副职领导的角特征及副职领导所的地位行考察，并在实际工作中加以把握。

以上述要求来选择副手可能会到比较困难，在实际的工作中，领导对满意的副手是可遇而不可求的。但找到一个好的副手，无疑是领导事业成功的有力保障。

但正职领导在位的时候，他的讲话总是十分重要的；到下面视察、检查，总是会受到烈的迎，使下面受到极大的鼓舞和鞭策；向领导汇报、请示，得到的指示总是非常宝贵和及时的；下面所取得的一切成绩，功劳首先得归功于领导的英明正确和大帮助。然而当领导不在位又如何呢？政声人去后，民意闲谈中。

然后应破好领导的参导毕童也是几人，不可能事事册孑副年应多替领导思考问题，提自己的看法并纠正领导的错误。如果对领导的任何意见都表示赞同，就失去了副手的意义。机关单位暂且不说，在大多数企业中，对领导称是的人太多，如果副手也是如此，错误的决策就无人敢于纠正，这是相当克险的。

一个地方、一个，单位，主行政或者业务的二把手是很难当的，除非他最大限度地放弃个人意志，要不就消极怠工，故意无所事事，故意制造矛盾，等着调离或者听凭罢免。如果他太投，太有想法，太有能力，太有威望，就有可能引起意料不到的猜疑，甚至让人觉得有政治上的野心。有时候优秀并不是绝对的好事，而恰巧是故故者易折。