费者的需要，这一招成功了，经过十年的努力，日本的精工手表占领了美国整个手表市场的66%。”

肖震接着道：“1992年元月，美国总统布什在大选前夕，领了30多位美国企业界领袖，火葯味十足地出访日本。这帮人中最引人注目的是底特律三大汽车公司的总裁。第一位是克莱斯勒董事长艾尔卡克，他被日本封为一号‘贸易煞星’。第二位是福特新董事长波林，被日本封为第二号‘贸易煞星”第三位是近两年来连续亏损的通用董事长斯坦普尔。美国人的愤怒是有理由的，在刚刚过去的一年里，日本卖了230多万辆汽车到美国，而美国销往日本的汽车数量只有32万辆，大部分还是日本在美国的工厂所生产。1991年度，美日贸易逆差达到4120亿美元，其中70%为汽车和汽车零部件。”

肖震接着，把自己对日本入侵美国市场这个最具代表性，最有强度的例子全部分析万。

最后道：“在美国企业界，盛行的活动是金钱游戏和兼并与收购活动，大量的社会资金在追逐着股票市场、外汇市场和债券市场等。美国的金融服务业特别发达，许多企业家和投资家长期投资于这类服务产业，从金融市场的短期波动中获取利润。美国已将其产业重点转向金融服务业，制造产业已出现空心化的趋势。这才是美国虽然是世界第一大经济强国，但是市场上现在却充斥着日本货。因为，现在美国自身已不制造产品，只热衷于金融游戏，通过货币去谋利。”

“通过很多的例子可以分析出来，服务价格质量肯定是最几本的，但是，现在美国更欢迎什么，不是日本那样的经济侵略式销售。而是能给他们带来就业机会，带动经济的企业就可以，也就是去投资，然后靠自己本事占领市场。正如丰田的例子，要开拓市场，必须先熟悉市场，解决好，生产什么和为谁生产，的问题。我们大家试想一下，丰田在进军美国市场之初，如果不是在市场调查基础上把自己与对手比高低，必定会落个头破血流的下场。要占领市场，必须先赢得顾客。围着市场转，实际上就是围着顾客转。让顾客放心的质量才是最好的质量，被顾客接受的产品才是好产品。丰田的成功就在于把产品的花色、质量、成本都以顾客的需要为尺度。汽车生产技术的革新也是为生产出让顾客无可挑剔的产品，而不是为革新而革新。从丰田的经验可以看出，我国有些企业置顾客的需要于不顾，企图靠‘部优’、‘国优’赢得市场的做法是不可取的，这也是一直没有前进发展的原因。丰田之所以能在较短的时间内迅速打开国际市场，是成功地运用了战略管理这件利器，自始至终坚持了战略上的坚定性和策略上的灵活性，从生产到销售有成战略和策略。其中，独特的‘精益生产方式’为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，灵活的营销策略又为丰田的产品和用户之间架起了桥梁。同时，在正确处理眼前利益和长远利益上，丰田以长期占领市场为目标，而不以一时的盈利为目的的做法也是值得称道的。”

赵东明点头称赞道：“日本企业界就很注意搜集各国的各种信息，从经济、社会、政治到人们的风俗、爱好和习惯等，所以日本的产品几乎覆盖全球。但在充分利用信息做生意方面，犹太人比日本人更技高一筹，1962年，犹太人根据日本外汇储备越来越多的信息，推测日元会随着美元储备的增多而井值。于是不声不响地把大量美元卖给了日本人，而当日元升值后，犹太人立即买回美元，转手之间，犹太人大发了一笔横财，日本为此亏损了45刚亿日元！日本人能赚美国和世界各国的钱，但更精明的犹太人却趁机捞了日本人的钱。日本人因此而更加注意信息工作，他们在世界各国都建立了庞大的信息网。”

说着，赵东明道：“我们虽然现在知道，有一些事情该怎么去做了，但是，没有一个庞大的信息网支持着，也是白费的。